荆州仁和会计培训学校分享预算管理中不容忽视的问题

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　　预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程，这个过程主要应抓好两个关键环节：即将企业的战略按实施路径的要求转化为公司的预算指标;将公司的预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标。在我国企业的预算管理实践中，突出的问题之一就是预算脱离战略。具体表现在：编制预算不是以战略为起点，而是以往年的预算数和预算执行估计数为基础，在上年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整。有的企业甚至在经营业务发生显著变化的情况下，仍以上年数为基础进行加减运算，并以此作为指标分解和平衡的依据。例如，某生产消费品的企业，其董事会采取产品战略，以品牌护价格，为中高收入阶层提供优质的产品和服务;而预算管理部门则效仿同行业中低档产品生产企业普遍运用的成本预算模式，结果是各部门都圆满完成预算，但公司战略并未实现。这种预算与战略脱节的主要原因是：

　　1、缺乏与战略保持一致的预算管理组织机构。实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室，有的放在财务部、有的放在企业管理部，还有的放在总裁办。企业战略是由董事会或类似机构(如总经理办公会)决定的，预算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构，承担指标的分解和预算执行中的核算、分析等事宜。由于在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有性和承上启下的机构、缺少将战略目标依据实施路径转化为预算的桥梁，预算管理办公室在不了解或不能准确理解公司战略的情况下，只能以过去的预算资料为基础编制下一年度预算。

　　2、缺乏对战略的理解以及对预算的正确认识。预算编制的起点是战略目标及战略路径，上年的预算数及预算执行数虽然是重要的依据，但决不是编制的起点。有些公司直接将董事会确定的目标作为公司层面的预算指标，并将其分解到下属各单位，从表面上看，做到了预算指标与战略目标的吻合，但指标的分解是以上年预算执行数或预算执行估计数为基础、上下级通过博弈来确定的，而不是战略路径的具体体现。从实质上看，公司战略与预算指标仍然是脱节的。

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